Part VIII Basic Approaches to the Understanding of Innovation in Social Context 导读
文章概述
创新他不是凭空产生也不是能够轻易达成的一项事情，在理解社会背景下的创新基本方法，通过对障碍、工作小组、组织结构管理、身份认同等方面进行研究，辩证看待障碍，理解身份认同、理解组织管理，使个人身份与社会/职业身份之间的不断转换 、避免团队的个人主义，对团队创新中更多元化的呈现具有包容心态，是本章的重点。
导读目录
- 障碍对于创新的影响
- 知识管理过程中和工作小组的创新
- 创造力和创新与竞争力之间的关系
- 创新的张力和管理下的混沌
- 创新中身份的参与和作用
一、障碍对于创新的影响
本篇论文中首先阐述了障碍的性质，并概括了障碍对于创新过程中的影响，接着以不同领域的专家理论解释了创新障碍的各个侧重方面，此外提出特殊情况下，特指的是小国家与小企业的特殊情况进行了深入的研究。最后，对障碍的实质进行了评述，为克服障碍提出了相关建议。
在行文过程中，作者究其内外因，将障碍分为以下几个部分：
- 外部障碍
- ·市场影响
- ·政府影响
- ·其他影响
- 内部障碍
- ·人为因素
- ·组织因素
- ·战略因素
在障碍对于创新过程中的影响部分中，同样认为，不同情境下的障碍模式会导致不同的结果，将障碍模式氛围以下几个部分：
- 创新领域的类型
- 创新者的类型
- 公司的规模
- 部门的影响
- 商业周期的存在
- 地理位置的重要性
这些分类旨在证明，看待障碍需要有辩证性，因为障碍可能具有动态性，它不是孤立的，而是可能相互作用，即根据创新阶段的不同而产生的不同情景下的变化，而它们的演化特征也增加了评估其确切影响的难度。
在特殊情况部分中，作者特别列举了小公司及小国家和欠发达国家进行举例，与大公司及发达国家相比，其面对的困难主要聚焦于制度环境、基础设备技术不足、人员资金流动困难、薪资水平工作保障不稳定等情况。最后为克服障碍提出的意见虽然没有具体举证，但倡导创新者在创新过程中需要提高警惕性与注意力，在障碍的感知周期解决问题，即识别障碍-系统研究障碍-控制障碍-为障碍制定行动计划-克服障碍。
二、知识管理过程中和工作小组的创新
作者在这片论文中是基于了一个工作创新模型：I-P-O模型，I-P-O模型是input-process-output-（feedback）的缩写，如下图：
来用于研究工作组对创新的影响。但并非全然使用这个模型，而是以其他专家的研究成果作为补充的方式，将I-P-O模型，根据他最重要的一个特性：时间性，将其更加细化为两个主要阶段：创意阶段和创新实践阶段，整合了工作组过程分类和创新过程阶段分类的最新进展，重点关注创新的时间性质，并探讨了对工作组具体投入、团队过程、涌现状态和结果的讨论。但I-P-O模型同时拥有一定的缺陷，所以本文更加重重笔墨来探讨的是West, Borrill & Unsworth (1998)对I-P-O模型的补充，从而一更多元的角度来看待工作小组对创新的影响。
West, Borrill & Unsworth对I-P-O模型的补充明确划分了创新过程的两个主要阶段，即创造阶段和创新时间阶段。明确了团体任务特征的作用，团体成员知识和技能的多样性，以及创新过程中的整合作用；并指出了外部需求和威胁对创造和实施阶段的不同影响。在这个模型弥补了I-P-O模型的线性模式，使每个阶段都有各种输入和过程变量，影响该阶段的中期结果。他们提出了三个可能影响团队创新的输入变量
- 小组组成的异质性
- 团队成员拥有不同的技能和专长，因此拥有更广泛的信息资源和知识。
- 团队任期可能对团队创新有负面的影响
- 随着团队任期的增加，团队成员不太可能在团队内部或外部与其他成员交流
- 但12又相互影响团队任期可能与团队同质性有关，而团队同质性又可能对团队创新产生负面影响
- 小组成员的个性或处置性特征方面的小组构成可能与小组创新有关
- 创新不仅仅是通过一个有才能的个人的创造力的爆发来激发的，而是受到团队成员之间互动过程的影响，团体成员对决策的高度参与应该导致更多的创新
三、创造力和创新与竞争力之间的关系
探究创造力、创新和竞争力之间关系，首先解释并明确这三者的本质，接着探讨这三者之间的影响关系，作者认为这三种概念分别集中在不同的层面：创造力（主要在个人层面或微观层面），创新（主要在组织或中观层面），以及竞争力（主要在国家或宏观层面）。创造力是促成创新的必要不充分因素，而不同类型的创新却可以提高国家经济竞争力。
在探讨这三者的关系，作者的思路是先比较创造力与创新，接着比较创新与竞争力之间的关系，通过创新作为创造力与竞争力之间的关系。在定义上，作者将创造力和创新做了以下解释：
- 创造力：从认知的角度来看，创造力是感知物体和概念之间新的联系的能力。
- 创新：它是受制约放入，是指一个人或组织所采用的 “想法、做法或物质艺术品”其中该艺术品 “被相关采用单位认为是新的”比起创造力。这样看来，创新它是受制约的，也应用于更广泛的社会技术、经济和政治背景下影响、塑造和发展人们生活方式，企业的形成、竞争、成功和失败，以及国家的繁荣或衰退
- 竞争力：一种回顾的方式，因为它反映了过去创造性天才和创新能量的成就，并通过为新兴的私营和公共部门的努力提供基础和骨架而塑造了未来。
而互相两者两者之间，可以由以下表格进行研究：
创造力与竞争的关系：
如图所示，人、文化和技术作为制度、市场和社会经济的附属，约束、催化和加速创造力和创新之间的互动和表现。
创造力和竞争的关系：
如图所示，是动态的、复杂的和强大的力量的组合：人类认知、个人创造力、组织生产力和国家竞争力的相互交织。
四、创新的张力和管理下的混沌
在这篇论文中，作者集中讨论了“管理混沌”这个概念，讨论这个概念的目的是为了有助于理解创新在维护和改变这样动荡的情况下，身为一个组织的的作用。文章中涉及了一个基本模型和五个补充模型用于研究，首先是structure-chaos tension，他是这篇论文中最基础的模型，以下补充模型都围绕着它来展开。
它将两种紧张的关系排列在2X2的方格中，每个方格代表一种背景，四种力量背景汇集了不同技能和资源，需要通过整合思考来实现共同目标。这个情景下的模型，旨在表达要做到整合资源与技能这一点，对于组织管理来说，每个职能部门都需要有自主权，并制定必要的组织机制和结构来处理它。
但是基于这个模型是全然不够的，因为四个都处于理想背景，不断变化的外部和动荡的市场环境，会使得这些整合机制过度集中和地方灵活性的丧失。尽管structure-chaos tension可能有点过于简单化，但它为研究创新组织的不同方法提供了一个有用的概念基础。接下来作者提出了以下几个模型：
- Push-Pull Tension
- 如果说structure-chaos tension强调的是如何做事的问题，那么这个模型旨在强调组织的身份认同问题，即组织管理对于自身的定位。
- The Organizational Identity Issue
- 在Push-Pull Tension 进一步加深对组织认同的研究，可以被认为是一个组织的成员对他们作为一个集体是谁的共同理论，或者是内部人员对组织的看法。
- Juxtaposing the Tensions
- Chaos, Structure, and Technology Push
- the Reverse ‘Z’
Z模型的提出，在于主动要求管理者评估组织创新对组织结构和组织身份的影响。组织身份的相应变化对于组织成员的意义至关重要，组织成员身份认同又对结构起着重要作用。如果说结构是实现组织目标的工具，那么认同就是组织成员看待自己和外部世界的视角。
五、创新中身份的参与和作用
在本篇论文中作者认为，身份认同的概念对于创新背景下人与组织的关系是有影响的。而研究的对象除了那些对创新负有直接管理责任的人之外，还包括其他对创新过程参与的组织成员。论文中首先解释了身份认同这个概念，接着从四种主义的大观点下理解身份认同在不同情况下的的侧重点。在作者看来身份认同具有以下几个特性：
- 社会性的
- 一个人只有通过对自己与他人的关系的感觉才能对自己有一个认识，无论是特定的个人和群体（朋友、家人、同事等），还是更广泛的社会类别（如性别、阶级或种族群体）。
- 相对持久
- 强调的是一种“经得住时间考验的身份认同意识
而理解组织身份的视角，作者举了如下主义的视角，并分类解释：
最后通过身份认同这个角度提出的建议是，创新领导者在创新的计划和实践时应该考虑到组织成员的身份。关于对身份认同的解释性研究虽然不能告诉他们在特定情况下如何解决具体问题，但身份认同对于创新的观点的提出所能做的，是让他们对可能具有重要意义的成员与过程保持敏感，并在创新工作中运用这种才能。
信息可视化图 Infographic
Comments
在这一个月的时间里，通过文献阅读对创新有了非实质性设计上的知识摄入。对于我来说，非常感谢老师的教学方式，首先给我们推荐了很多好用的工具和网站，拓宽了我的知识面；其次是课堂的设置，通过阅读-分享-讨论这样的模式进行，是比较轻松的。对于我来说，在课堂上的第一个小时文献阅读，因为我的电脑是台式所以只能用Ipad，硬件功能上阅读起来不是特别方便，在阅读这一环节可能不够沉浸。然后因为大部分是电子化阅读，以电子的方式记录学习，在接触很多新软件的时候不够熟练。希望线上会议的时候能够录屏留档，这样很多功能可以有电子教学的视频。
原文
Shavinina, L. V. (Ed.). (2003). The International Handbook on Innovation (1st edition). Pergamon.
Leave a Reply