- 认知风格Cognitive styles
- 创新过程Innovation process
- 适应性 Adaptive
- 创新性 Innovative
- 创造力Creativity
- 决策制定Decision-making
WHAT/是什么
Kirton的适应性-创新性理论（Kirton Adaption-Innovation Inventory）是由英国心理学家迈克尔·基尔顿（Michael Kirton）于1976年基于他对个体创新性倾向的研究和观察总结提出的。是为了解释个体不同的认知倾向和问题解决风格。
Kirton认为，适应性（adaptive）和创新性（innovative）倾向都是固定的个人特质，并且在不同的环境和情境中都会发挥作用。他将这种倾向称为认知样式差异，并总结得出，适应性（adaptive）倾向的人通常在稳定的环境中表现出较好的适应性，而创新性（innovative）倾向的人则在需要变革和创新的环境中更具优势。
KAI由64个问题组成，且分为两个量表：适应性量表和创新性量表。适应性量表评估个体对于已建立的系统和方法的倾向，而创新性量表则评估个体对于变革和实验的倾向。这两个量表旨在衡量个体偏好适应或创新的程度。
适应创新理论（KAI）对组织和团队的管理具有重要意义。通过理解和平衡不同的认知样式可以更好地促进团队的协作和创新能力。
DEVELOPMENT/发展
该理论最初的构建目的是为了解释组织内部创造力驱动和问题解决能力。
Kirton（2003）观察到，20世纪60年代末和70年代初的领导结构没有充分解决问题的认知过程。Drucker（1969）提倡领导者/经理必须具有适应性（adaptive），专注于把事情做得更好，而不是与众不同。Rogers（1959）则在1959年将创意领袖归类为“孤独者”。
于是他在1976年提出并研发KAI适应性-创新性理论，阐释所有人都有创造力并解决问题，只是在方法和认知风格上有所不同，并且两者（适应性（adaptive）&创新性（innovative））在领导力中都是必不可少的。Kirton认为，KAI理论的引入能促进人们之间更好的相互理解、相互尊重，从而实现更有效的合作。
KAI随后在整个20世纪70年代和80年代得到了发展，拓宽了解释创造力和问题解决的前景。该理论和当时众多与领导力有关的文献一同发展，其中包括情景领导力理论（Blanchard，1985年）、交易性领导力（Cacioppe，1997年）、创业领导力（Buttner & Gryskiewicz，1993年）、全球领导力（Shiomi，1999年）和团队领导力（Buffington等人，2002年）
Kirton（2003）指出，“目前促进’创新’作为灵丹妙药的趋势可能正在减弱”他继续强调，一种认知风格并不比另一种“更好”，每种认知风格都为组织领导力增添了价值。他提倡在其中保持平衡的重要性，不是偏爱一种风格，厌恶另一种风格。而是认识到每个人解决问题能力独特的价值。
INVENTORY/体系
KAI由64个问题组成，且分为两个量表：适应性量表和创新性量表。
Kirton（1976）表示：“每个人都可以处于一个连续体上，从’把事情做得更好’的能力到’以不同的方式做事’的能力，这个连续体的末端分别被标记为适应性和创新”（p.622）。于是他开发一个问卷体系，以帮助将个人放入体系并找到相对应的位置。该体系有两大部分组成—-适应性量表和创新性量表，每一部分都由32个问题/陈述组成。
随后根据Mudd的研究，最终清单被分为三个子尺度因素：效率（E）、规则/组一致性（R/C）和原创性（O）。这三个体系内的尺度都是为了使结果更加精确。后来Chan（2000）将三个子尺度描述为：（a）O-指对产生原创想法的偏好；（b）E-对个人对效率、精度和可靠性的偏好进行分类；以及（c）R/C-根据规则和条例操作。
Kirton（1976）提倡三因素尺度，而W。G.K.Taylor（1989）呼吁使用四因素尺度。Taylor认为，O子量表实际上应该被认为是包含主要成分和次要成分。
在2005年，Kwang等人（2005年）坚持认为，该体系已被证明可以正确预测个人的创意风格和创意水平。然而，Kirton（2003）认为，该体系只直接与风格或“人们如何解决问题”有关（p.4)。
Kirton强调，KAI量表系统的设计不是为了判断创造力的水平，也不是认为一个特征（适应者或创新者）高于另一个特征。该量表系统的目标是描述差异，以促进工作组/团队之间的团结和理解。
THEORY/理论
Kirton（2003）指出，“适应-创新理论基于所有人都能解决问题并具有创造力的假设”（p.4)。每个人解决问题的方式各不相同，但适应创新是一种两极结构，有助于定义每个人解决问题的首选方法（Hutchinson & Skinner，2007年）。两极结构的一边是适应者Adaptors，另一边是创新者Innovators。
适应者Adaptors
适应者Adaptors被描述为“做得更好”（Kirton，1976年）。他们更愿意在现有框架内改善团队和/或组织（Kaufman，2004年）。学者继续观察到，适应者Adaptors更喜欢使用双方同意且有共识的解决问题方式。
Kirton最初用以下描述来定义适应者Adaptors：
（a）更加关注如何解决问题，而不是发现问题
（b）更加依靠工作经验来解决问题
（c）在长时间的复杂细致工作中保持高度集中
（d）很少挑战规则
（e）对群体凝聚力更加敏感
（f）为创新者的高风险操作提供安全的基础
创新者Innovator
Kirton（1976）将创新者称为那些更愿意以不同方式做事的人。Kwang等人（2005年）假设，创新者倾向于全面改革整个工作流程。他们不太关心按照现有结构行事（Jabalokow和Booth，2006年）
Kirton将创新者描述为
（a）看似不守纪律，但能从意想不到的角度完成任务
（b）在追求目标时不太重视实现的手段
（c）只能在短时间内完成复杂细致工作
（d）提供改变以带来周期性的变化
（e）在产生想法时高度自信
在这个理论中，个人解决问题的风格不会随着时间的推移或随着年龄的增长而改变（Buttner和Gryskiewicz，1993年）。适应者Adaptors和创新者Innovator都表现出不同的态度，对组织来说可以是积极的，也可以是消极的（Kubes，1998年）。这一理论促表明：有效合作的关键在于理解每个人的认知风格，并与另一种认知风格的人和谐相处（Meneely和Portillo，2005年）。
COGNITIVE STYLE/认知风格
管理者面临着在快速变化的文化中领导多元化团队的问题。虽然员工们在解决问题的风格上有所不同，但KAI理论能够有效地帮助管理者认识到个体的价值
KAI研究最新发展是利用该理论来理解和管理组织内部人员的认知差异（Jablokow和Booth，2006年；Kirton，2003年）。Kirton将所有人描述为问题解决者，因此每个人都有可能带来改变。人们解决问题的方法不同，在某些情况下，有些作为带来改变的人能否将其进行得更加顺利，很大一部分程度上取决于他们对改变这件事情的认知与接受程度。个人认知与接受过程中的这种差异被定义为“认知差距”。
Jablokow和Booth将认知差距定义为：
（a）特定困难的问题，与问题解决者的认知之间的差异
（b）解决者本身的认知风格的差异。
KAI提倡每个人都有能力解决问题，并通过帮助主管更好的了解团队内部的认知差距，进一步了解哪些场景会让哪些人茁壮成长。所有人都有创造力的想法（Riding，2001年）。这是对过去“创意天才”理论的转变—-即该理论将创造力吹捧为少数具有独特天赋的个人的特征（Rogers，1959年）。
Buffington等人（2002年）还研究了在团队中识别认知风格的好处。当组织内部的认知差距被注意并重视时，他们观察到以下结果：
1 共识——虽然适应者倾向于更强调群体一致性，但对不同认知风格的了解后，在工作组内迎来了更多的共识。
2 相关性——了解认知差距使适应者能够了解其他人的认知风格，并增加了他们解决问题的潜在的方法数量。
3 冲突——虽然创新者和适应者之间存在冲突，但理解认知差距减少了工作组之间二者的冲突。
CONCULSION/结论
虽然KAI已经研究了30多年，但依旧有持续不断的发展。虽然之前的研究比较了不同国家的工作组，但对KAI对多元文化团队合作的研究还不够。此外，迄今为止还没有将KAI与的志愿者/非营利组织相关联的研究。
Kirton于1976年发表了KAI理论，其目的是为了帮助组织与公司更好的认知解决问题和认知风格。适应者试图做得更好；创新者希望以不同方式解决问题。
领导能力钟爱的对象已经从20世纪70年代和80年代适应者，转变为20世纪90年代和2000年代的创新者。Kirton的愿望是能让每个人在他或她的认知风格中都有创造力。一种风格并不比另一种好或是差，两者都是同时被需要的。
信息可视化图 Infographic
感想
偶然一次看到了课程群的二维码，好奇加入之后发现分为好像很不错，就想来听一堂课试试。
结果一听不可收拾，GAFA竟有这种课？立马跑来：“老师！我想上课！”
非常开心能在这堂课上学习到如何阅览、检索、归纳文献。也非常开心直接梦回高中，进行一个熬夜背书第二天听写单词的一个操作。
最后浅浅吹一下：带着路由器来上课的恐怕全学校就老师你一份辣！
原文
Shavinina, L. V. (Ed.). (2003). The International Handbook on Innovation (1st edition). Pergamon.
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